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麦肯锡:制药行业的好日子也许快到头了

来源:诺本医药编辑整理日期:2014-6-21
  核心提示:即使全球经济有所好转,发达国家政府控制医药支出的势头也不太可能刹车。新兴市场将步其后尘,出台更多的控制措施。监管的要求则会加强,特别是对收益、风险、产品成本之间的关系。不幸的是,制药行业未来的创新乏力,不太可能消除上述压力。

       制药行业的好日子也许快到头了。即使全球经济有所好转,发达国家政府控制医药支出的势头也不太可能刹车。新兴市场将步其后尘,出台更多的控制措施。监管的要求则会加强,特别是对收益、风险、产品成本之间的关系。不幸的是,制药行业未来的创新乏力,不太可能消除上述压力。

        制药行业面临着利润率大幅降低的前景。巨变要求大型制药公司高瞻远瞩,想出应对之策。而对成本进行小削小减,或依靠并购是远远不够的。运营模式必须进行大刀阔斧的变革,并按现实状况规划。几周或几个月内的整改不太可能解决问题,应该深思熟虑后制定中长期应对策略。

        苦日子马上要来了。麦肯锡的分析说明,多年以来,持续上涨的药价、创新和有利的医疗保健政策,曾经是制药业最重要的增长驱动因素(图表1),这导致了整个行业不重视成本管理。尽管这一现象近期有所改观,但似乎是雷声大,雨点小,成效不明显。


        多年来制药行业不断扩展,利润丰厚,部分得益于监管机构允许新产品上市、让患者和制药公司双双收益。但是近来,特别在发达国家,监管机构陆续提高政策准入门槛:很少批准市场准入、提高价格,并对疗效没有显著提高的产品进行监管。由于医疗保健费用在GDP中的比例持续上升,多国政府面临平衡预算的压力,因而制药业的压力越来越大。

        原本这一切可能为患者带来巨大创新,为药企巨头带来巨额利润。但是这期间制药行业发生了结构性变化,并非一定会朝着对其有利的方向发展(图表2)。普遍认为重大并购提高了制药行业的整合度。但是我们的分析得出了截然不同的结论:制药行业变得越来越分散,大型制药公司必须在价值链的某段和专业制药公司进行竞争,如精于制造的普药公司;灵活、专业(例如管理临床试验)且具备规模效益的生命科学服务供应商;以及长于创新的生物科技公司。


        行业结构分散化对大型制药公司尤其不利,因为经济效益会自然而然地分配给最具创新的竞争对手。大个子很难像生物科技公司那样迅速创新,只能依靠品牌优势和全球布局才能获取溢价。这和消费品行业的情况大体类似,消费品公司的利润率仅有大型制药公司的一半。如果这种情况持续下去,我们预计大型制药公司目前的研发支出将成为一种无法承受的奢侈。目前已经出现类似迹象,一些投资者和分析师认为很多大公司的研发投资在摧毁价值。

        汽车行业的演变规律好似警钟。该行业多年来垂直整合,主要是由欧美大型汽车制造商一统天下。但是,价值链已经分散到在细分流程上具有专长的公司。今天,零部件制造商、设计公司和基础材料公司分食了汽车行业大部分利润。而制造商则负责生产零部件(例如引擎)、装配、销售和市场。

        这一趋势已经显现在制药行业。大型制药公司对销售和市场的重视与日俱增,依靠内部授权获得创新产品,将研发和制造外包。这一方法曾经帮助它们实现大幅增长。当然,有类似也有不同,这两个行业中的大型公司保留的职能就不一样。关键的结论是,价值链已经分散化,老牌公司、垂直整合性公司的作用已经今不如夕。

        还可以借用博弈利润考察大型药企。它们面临着可能的囚徒困境,拒绝推倒重来有助于保留目前的盈利模式。一家大型制药公司受到危机的刺激,可能会通过大幅重组、简化商业和研发基础架构,获得先发制人的优势。但是,由于市场和利益相关方主要关注短期业绩,维持现有商业模式的压力巨大。它可能一边维持现有业务模式,一边为未来做准备,两头投注。在这样的情况下,制药公司从外部获取大量创新元素,将临床试验和制造等活动外包出去,并试图维持以前的内部开发能力。这种混合方法的成本极其高昂。

        外界看来,制药公司正在采用混合模式。关于成本控制和投资规则的讨论不少,已经采取的行动和面临的挑战相比似乎无力。大胆的先发制人式的方法不一定对所有公司都适用。我们提倡的是大力加强对将来变化的认识,以便正确地作出战略反应。

        制药行业变革的先行者将是那些包袱较少(例如,着未来的私有公司)和更加危急(例如新药较少或存在结构性问题导致业绩下滑的公司)。如果这种情况发生,制药公司将竭力消除固定成本,应对收入的波动和减少。自己拥有的商业、制造和研发基础架构将剥离,除了核心业务,将更多依赖外包。最终,组织机构将更为精简,可能不到最初的一半。

        在发生如此巨大的行业模式变化时,制药公司高管应该审视自身的准备程度。战略计划在多大程度上考虑到出现的变数?将如何重新布局新药开发、制造和商业架构以适应这种变化?更加重要的是,制药公司应该如何调整业务和治疗的单元组合?

       在操作层面,大型制药公司需要建立或提升在财务规划、资金配置、沟通、管理外部资源和市场准入方面的能力。公司高管必须加强财务纪律、在各业务之间重新分配资金。特别是要剥离低效的研发资产,以及退出不能再维持大批销售队伍的成熟市场。制定更有竞争力的研发战略,加强对商业的理解,而不是仅仅以满足监管批准为目标,才能在制药行业中脱颖而出。

        我们的分析和结论说明,制药公司高管必须用新的模式应对新的形势。应对之策侧重在应对变化多快发生,而不是讨论变化是否产生。大型制药公司重新制定战略刻不容缓,否则最终黯然出局。

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